مقدمه ای بر استراتژی:
بدنبال مباحثی که در بخش مقدمه ای بر مدیریت استراتژیک در خصوص سیر تاریخی و روند شکل گیری برنامه ریزی مطرح شد، در این فصل از کتاب با تمرکز بر نگرش برنامه ریزی راهبردی، به ارائه تعاریفی از مهمترین واژه این موضوع یعنی استراتژی (راهبرد) خواهیم پرداخت. برای این منظور سعی شده است به نحوی کاربردی ضمن آشنایی با نگرشهای حاکم بر استراتژی برخی از اصلیترین استراتژی های کلاسیک نیز مورد اشاره قرار گیرند. این در حالی است که دسترسی به یک نظریه و تعریف جامع و واحد از استراتژی تقریبا غیرممکن است، ولیکن به منظور نمایاندن مفهوم گسترده و فراگیر استراتژی به تدوین این فصل از کتاب پرداختهایم که در ادامه بطور اجمال مورد اشاره قرار خواهد گرفت.
تعاریف استراتژی / استراتژی چیست؟:
از نگاه مینتزبرگ، مفهوم استراتژی ناشی از نظریات و نگرش های مختلفی است که در خصوص استراتژی مطرح شده و بر مبنای مکاتب استراتژی توسعه یافته است. این در حالی است که برخی از این تعاریف با مکتوبات و تعاریف سنتی استراتژی که از ادبیات نظامی یا تجاری سرچشمه گرفته متفاوت میباشد. بر اساس نظریه مینتزبرگ تعریف استراتژی را از پنج دیدگاه می‌توان مطرح ساخت که عبارتند از:
- استراتژی به عنوان طرح
- استراتژی به عنوان نیرنگ
- استراتژی به عنوان الگو
- استراتژی به عنوان موقعیت
- استراتژی به عنوان نگرش
شایان ذکر است واژه استراتژی در طول سالیان دراز، براساس دیدگاه‌ها وتئوری های مختلف مدیریت و برنامه‌ریزی به طرق مختلفی تعریف و تفسیر شده و مورد استفاده قرار گرفته است.
علی هذا از آنجا که بررسی و اراده کلیه تعاریف در این کتاب امکان پذیر نمیباشد، لذا جهت ارائه درکی روشن و احساسی ملموس از استراتژی به تعاریف ارائه شده از جانب مینتزبرگ که با مکاتب مطروحه در این کتاب نیز (که متعاقباً بدان اشاره خواهد شد) مرتبط است، خواهیم پرداخت.
استراتژی به عنوان طرح:
نوعی کارآگاهانه و یا مجموعهای از رهنمودهاست که برای مقابله با وضعیت و یا رخدادی خاص در آینده، پیش بینی میشود. استراتژی ها با این تعریف دارای دو ویژگی اساسی اند: استراتژیها پیشاپیش نسبت به اتفاقات ساخته میشوند و نیز توسعه آنها آگاهانه و هدفمند است. تعداد زیادی از تعاریف ارائه شده برای استراتژی در زمینه های مختلف، با این دیدگاه همخوانی دارد. در تعریفی که در ارتش از استراتژی میشود، استراتژی مرتبط با ایجاد طرحی مقدماتی برای جنگ، شکل دهی عملیات منفرد و تصمیم گیری برای نبردهای منفرد است. در تئوری بازی، استراتژی عبارت است از طرحی کامل؛ طرحی که مشخص میکند یک بازیگر در هر وضعیت ممکن چه انتخابهایی خواهد کرد. همچنین، در مدیریت استراتژی، یک طرح یک پارچه و منسجم است که باری اطمینان از دستیابی به اهداف اصلی سرمایه گذاری طراحی شده است.
استراتژی بعنوان نیرنگ:
علاقمندان به تعریف استراتژی به عنوان نیرنگ معتقدند که استراتژی ضمن این که مفاهیم مطرح در تعریف قبل را دارا میباشد، دارای ویژگی خاصی است که منجر به نیرنگ و مانوری زیرکانه در مقابل رقبا میشود.
استراتژی بعنوان الگو:
بر اساس تعریف استراتژی به عنوان الگو، به دنبال توسعه استراتژی که می‌تواند هم به صورت طرح و یا نیرنگ باشد، مهمترین گام، محقق سازی استراتژی هاست. لذا در این تعریف استراتژی الگویی در جریان تصمیم هاست. این تعریف برای عملیاتی نمودن مفهوم استراتژی و به عبارتی برای فراهم نمودن یک چارچوب قابل لمس و معنی دار برای هدایت و مدیریت مطالعات در خصوص شکل گیری استراتژی ابداع شده است. لذا بر این اساس استراتژی باید در برگیرنده کلیه حرکتها و عملکردهای سازمان برای دستیابی و محقق سازی طرحها و نیرنگها باشد.بنابراین تعریف، هنگامی که پیکاسو مدتی با رنگ آبی نقاشی میکرد، یک استراتژی به کار میبرد؛ همان گونه که کمپانی فورد، مدل تی خود را فقط با رنگ مشکی به بازار عرضه کرد. به عبارت دیگر در این تعریف، استراتژی، سازگاری در رفتار است، چه مورد نظر باشد و چه نباشد. این تعریف ممکن است برای واژهای که با اختیار همبستگی دارد، عجیب به نظر برسد ولی حقیقت آن است که با این که کمتر کسی استراتژی را به این صورت تعریف میکند، اما بسیاری از مردم استراتژی را به همین صورت به کار میبرند.
استراتژی بعنوان موقعیت:
چهارمین تعریف از استراتژی این است که استراتژی یک موقعیت است؛ به ویژه وسیلهای برای قرار دادن سازمان در جایی که نظریه پردازان سازمانی مایلند آن را «محیط» بنامند. بر اساس دیدگاه برخی صاحب نظران، استراتژی با این تعریف به یک نیروی میانجی یا هماهنگ کننده بین سازمان و محیطش – یا به عبارتی بین موقعیت درونی و بیرونی – تبدیل میشود. از لحاظ اکولوژی، استراتژی یک پناهگاه است؛ از نظر اقتصادی، مکانی است که می‌تواند پول تولید کند؛ از لحاظ مدیریتی، استراتژی قلمروی محصول و بازار است و مکانی است در محیط که در آن امکانات متمرکز شده است.
استراتژی بعنوان نگرش:
تعریف چهارم استراتژی (موقعیت) سعی دارد محلی برای سازمان در محیط خارج از آن بیابد و موقعیت آن را مستحکم کند، در حالی که تعریف استراتژی به عنوان نگرش، به درون سازمان می نگرد. در اینجا استراتژی یک نگرش است که محتوای آن نه فقط از یک موقعیت منتخب، بلکه از روشی عمیق و ریشه دار برای درک جهان تشکیل شده است. سازمانهایی وجود دارند که به بازاریابی علاقمندند و یک ایدئولوژی کامل برای آن ایجاد میکنند. مثلا شرکت هیولت پاکارد، رویکرد شرکت مبتنی بر «فرهنگ مهندسی» خود را توسعه داده در حالی که مک دونالد برای کیفیت، خدمات، تمیزی و ارزش کارش شهرت یافته است.
انواع استراتژي بر مبناي ميزان آزادي عمل رهبران سازماني در شكل‌گيري استراتژي:
بطور قطع، تحقیق درمورد چگونگی شکل گیری استراتژی مفاد و مفهوم ضمنی این واژه را نیز شکل میدهد. از آنجا که به استراتژی (نوعاً بعنوان یک امر بدیعی) به معنی طرحی که رهبری هر سازمان برای آینده دارد، نگریسته میشود. شكل‌گيري استراتژي نیز به عنوان روند تحليلي شامل تعيين اهداف درازمدت و طرح‌هاي عملي درهر سازمان تلقي مي‌شود. يعني به ترتيب، ابتدا مدل‌سازي (فرموله كردن) و سپس پياده‌سازي و اجرا مدنظر قرارمي گيرد.
به دنبال مباحثي كه درتعريف استراتژي بيان گرديد شكل‌گيري استراتژي براساس تعريف استراتژي يعني «الگويي از اقدامات درجريان، دنبال مي‌كنيم.
تعریف فوق برای عملیاتی نمودن مفهوم استراتژی و بعبارتی برای فراهم نمودن یک چارچوب قابل لمس و معنادار برای هدایت و مدیریت تحقیقات درمورد شكل‌گيري استراتژي در سازمانها ابداع شده است. لذا ضروري است جريانهاي رفتاري تفكيك شده و استراتژيها, بمثابه الگوها و توافقاتي كه در چنين جريانهايي شكل مي‌گيرند, معرفي شوند. براي اين منظور به بررسي ريشه‌ها و خاستگاههاي چنين استراتژيهايي و يافتن رابطه بين طرحها و نيات رهبري و آنچه كه سازمانها بطور واقعي انجام مي‌دهند, خواهيم پرداخت.
همان طور كه در شكل زير نشان داده شده است، مقايسه استراتژي قصد شده و استراتژي محقق شده به ما اجازه مي‌دهد تا به تفاوت بين استراتژيهاي مدبرانه يا آنهايي را كه بعنوان استراتژي هاي قصد شده مي‌ناميم و استراتژيهاي اضطراري يا الگوها و توافقاتي كه علي‌رغم و يا بدون دخالت، تمايلات و نيات رهبران تحقق يافته‌اند پي ببريم.
لذا ابتدا معنای دقیق استراتژیهای صددرصد مدبرانه و کاملاً اضطراری در چارچوب یک سازمان را از نظر میگذرانیم و سپس به توضیح و تشریح شرایطی که تحت آنها هر کدام می‌توانند موجود باشند میپردازیم.
استراتژی های صددرصد مدبرانه و یا کاملاً اضطراری:
الف- استراتژی مدبرانه
براي اينكه يك استراتژي كاملاً مدبرانه باشد، به عبارت ديگر براي اينكه استراتژي محقق شده (الگوي اقدامات) دقيقاً بر اساس آنچه كه قصد شده است, شكل گرفته باشد، حداقل بايد سه شرط, تحقق يابد.
نخست، سازمان بايد داراي اهداف مشخص و روشني بوده و آنها را بطور دقيق و روشن بند به بند منتشر نمايد تا جاي هيچگونه شكي نسبت به آنچه قصد شده است قبل از شروع هر اقدامي وجود نداشته باشد.
دوم، از آنجا كه سازمان به مفهوم مجموعه‌اي از كارهاي جمعي مي‌باشد براي رفع هر گونه شبهه در اينكه آيا اهداف سازمان جمعي است يا خير؟ اهداف بايد عملاً مورد قبول همه افراد قرار گيرد، حال يا خود در پديد آمدن آنها سهيم باشند يا اينكه نظرات مديران سازمان را پذيرفته باشند.
سوم آنكه، اين اهداف جمعي بايد دقيقاً همانطور كه مدنظر بوده و قصد شده پياده شوند، كه اين بدين معني است كه هيچ نيروي خارجي (بازار، تكنولوژي، شرايط اقتصادي, اجتماعي, سياسي و غيره) نتواند در آنها دخالت كند. بعبارت ديگر، بايد بتوان تاثيرات محيط را دقيقاً پيش‌بيني و كاملاً بي‌اثر نموده يا آنها را تحت كنترل كامل سازمان درآورد.
شرایط سه گانه فوق حاکی از یک وضعیت اغراق آمیز بوده و تحقق آن محال است و بعید است بتوان چنین استراتژی صد در صد مدبرانه را در سازمانی یافت. با اینجال برخی از استراتژیها کم و بیش نه بطور کامل شرایط فوق را دارا میباشند.
ب- استراتژیهای اضطراری
براي اينكه يك استراتژي صددرصد اضطراري باشد بايد ترتيب و نظمي(ثبات واستحكام در عمل و در طول زمان) عاري از نيات و اراده رهبران سازمان در آن وجود داشته باشد. (عدم ثبات و استحكام بمعني نداشتن استراتژي يا حداقل وجود استراتژي تحقق نيافته- مقاصد تحقق نيافته- مي‌باشد.)
بسيار دشوار است كه تصور كنيم مي‌توان عملي را بدون وجود هر نوع قصد و اراده‌اي انجام داد. در برخي از بخشهاي سازمانها، (بجز رهبريت آن) يافتن استراتژي صددرصد اضطراري بسيار بعيد و دور از انتظار است. اما تحقيقات نشان مي‌دهد كه برخي از الگوها به اين حالت (اضطراري) نزديك مي‌شوند و آن هنگامي است كه محيط، الگوهاي عملي خود را به سازمانها تحميل مي‌كند.بنابراين فقط مي‌توان انتظار داشت كه برخي گرايشاتي كه به سمت استراتژيهاي مدبرانه و يا اضطراري هستند, حاصل شوند, آنهم نه از نوع صد در صد و خالص در عمل.
لذا مى‌توان اين دو استراتژى را دو قطب يك محور فرض نمود كه ديگر استراتژى‌هاى دنياى واقعى حدفاصل اين دو استراتژى (مديرانه و اضطرارى) قرارمى‌گيرد. این استراتژی فروش‌ها دربرگیرنده برخی از ابعاد مختلفی که ذکر گردید میباشند،فی المثل: اهداف مدیریت سازمان در آنها کم و بیش به طور دقیق و روشن آشکاراست، دیگران نیز در آنها تا حدودی مشارکت دارند، هرچند که نظرات دیگری نیز در گوشه و کنار سازمان ممکن است یافت شود. با این حال کنترل مرکزی در سازمان کم وبیش وجود دارد و فراگیر و نافذ به نظر می‌رسد. تأثیرات محیط نیز تقریباً بی‌اثر و تا حدودی قابل کنترل و قابل پیش‌بینی به نظر می‌رسد.
2-3-7- استراتژی فروش منفصل:
شايد استراتژی فروش‌هاي منفصل يكي از ساده‌ترين نوع استراتژی فروش‌ها باشند. در اين نوع استراتژی فروش يك قسمت از سازمان يك واحد فرعي و حتي بعضي اوقات يك فرد مستقل و واحد فقط به خاطر اين كه ارتباط خيلي ضعيفي با بقيه دارد، مي‌تواند با تعمق و بصيرت كافي الگوي موردنياز خود را در جريان عمل تحقق بخشد. در استراتژی فروش منفصل، بيشتر انتظار مي‌رود گروه‌ها و سازمان‌هاي خبره و كارشناس رشد و نمو يابند، كه اين در واقع بيانگر پيچيدگي محيط است كه آنها با آن مواجه‌اند و حاكي از نيازي است كه آن متخصصين براي كنترل پذيرش آن دارند و در نتيجه فراهم‌كننده آزادي، نه تنها از جانب مديران، بلكه بعضي اوقات از جانب همكاران خود مي‌باشند. به همين دليل، به نظر مي‌رسد، به عنوان نمونه استراتژی فروش حاكم بر بسياري از بيمارستان‌ها و دانشگاه‌ها چيزي بيشتر از استراتژی فروش‌هاي شخصي با يك ديدگاه مشخص يا چتري است، چه رسد به طرح و يا برنامه‌اي كه آنها را بدان ملزم نمايد.
در اینگونه سازمانها هر متخصص، استراتژی مربوط به خود را در امور مختلف نظیر روش مراقبت از بیماران، موضوعات تحقیقی، روش تدریس و آموزش تعقیب میکنند. از طرف دیگر در سازمانهایی که بطور قطع از استراتژی های متمرکز، مدبرانه و یا حتی از استراتژی از پیش طراحی شده تبعیت می کنند، می توان در بخش های محصور آن سازمان ها استراتژی هایی از نوع منفصل یافت که یا سیستم آنها را تحمل می کند یا اینکه درون آن گم شده اند.
استراتژی فروش اجماعی:
در هیچ یک از استراتژی فروش هایی که تاکنون مورد بحث قرار داده‌ایم، احتمال وجود هدف و نیت اولیه را به طور کامل حذف نکردیم. استراتژی فروش که هم‌اکنون می‌خواهیم معرفی کنیم کاملاً و به طور وضوح اضطراری است. در این نوع استراتژی فروش، اعضاء مختلف به طور طبیعی در مورد یک الگو و موضوع به توافق می‌رسند، به طوری که آن مطلب در سازمان تبدیل به یک اصل میشود، بدون این که نیاز به کنترل یا هدایت مرکزی وجود داشته باشد. به این نوع استراتژی فروش، استراتژی فروش اجماعی می‌گویند. استراتژی فروش اجماعی برخلاف استراتژی فروش ایدئولوژیکی، که در آن توافق حول یک سیستم عقیدتی صورت می‌گیرد (و نشانگر آرمان مشترک همه افراد سازمان میباشد)، یک دیدگاه کلی و شاید غیرمنتظره‌ای است که افراد با استفاده از بینشی که از تجارب گذشته و کارهای یکدیگر و یا در برخورد با محیط و شرایط آن اندوخته‌اند، با هم روی آن سازش و توافق و نهایتاً به عنوان استراتژی فروش جمع برمی‌گزینند. به عبارت دیگر این توافق و همگرایی برخاسته از تمایلات هیچ مدیر و مرکزی با اهدافی که قبلاً به طور وسیع بین دیگر اعضا مشترک باشد، نیست، بلکه فقط نتیجه تفکر گروهی است. ممکن است افراد خاصی فعالانه موجب توافق افراد و شکل‌گیری تصمیم جمع گردند و شاید با دیگر همکاران خود در دستیابی آن مذاکراتی نیز بنمایند (مانند حکومت پارلمانی) ولی نکته مهم این است که این نوع استراتژی فروش بیشتر برگرفته از عمل جمعی است تا این که مبتنی بر نیات و اهداف جمعی باشد.
استراتژی فروش‌های تحمیلی:
کلیه استراتژی فروش‌هایی که تا به حال از آنها بحث نموده‌ایم تا حدودی برگرفته از اهداف درون سازمانی بوده است. محیط در همه آنها مورد توجه بوده، هرچند ممکن است به طور کامل خنثی نشده، ولی حداقل آن را تحت کنترل داشته‌اند. در حالی که استراتژی فروش‌هایی نیز وجود دارند که می‌توانند از بیرون تحمیل شوند. بدین معنا که محیط در جریان عمل می‌تواند، علی‌رغم وجود کنترل مرکزی، مستقیماً سازمان را وادار به قبول الگوهای خود نماید. روشن‌ترین حالت، آن زمانی است که فرد یا یک گروه خارجی (خارج از سازمان) با نفوذ زیادی که روی سازمان دارند، بخواهند استراتژی فروش و سیاست‌های خود را به آن تحمیل کنند.
بعضی اوقات علاوه بر افراد، محیط بسادگی با محدود کردن راه های انتخابی که در مقابل سازمان قرار می دهد، بطور مستقیم استراتژی های خود را بر آن تحمیل می کنند. شرکت هواپیمایی کانادا تصمیم گرفت از هواپیماهای جت و مدتی بعد از هواپیماهای بزرگ غول پیکر استفاده کند. آیا واقعاً این کار انجام شد؟ آیا هیچ شرکت هواپیمایی دنیا نمی توانست تصمیمی غیر از این بگیرد؟ در اینجا دوباره سازمان طوری عمل کرد که آن انتخاب مهم و حیاتی تبدیل به یک مطلب بحث انگیز شد. بهر حال به نظر می رسد واقعیت ها سازمان ها را به طرف مصالحه و انتخاب بین جبر و اختیار سوق می دهد.
استراتژی های کلان:
استراتژي هاي كلان استراتژي هايي هستند كه نقش فراتر از نقش يك سازمان را در بر مي‌گيرند. معمولا سازمان‌هايي كه ملي و فرا ملي فكر مي‌كنند يا تعهدات اجتماعي زيادي براي خود قائل هستند, از اين دسته از استراتژيها استفاده مي‌كنند.
الف- استراتژی های مواجهه با دولت
در كشورهاي جهان سوم و در حال توسعه، مخصوصا در كشورهايي كه دولت‌ها رگ اصلي اقتصاد كشور را در دست دارند معمولا دولت نقشي كليدي در حيات و بقا شركتها ايفا مي‌نمايد. بنابراين لازم است كه شركتها استراتژي مناسبي در مواجهه با دولت براي خود تدوين نمايد. بدين منظور از الگوهاي چهارگانه زير استفاده مي‌شود:
الف-1- تغيير
اگر شركت از قدرت كافي براي تغيير سياست‌ها و رفتارهاي دولت برخوردار باشد، از استراتژي تغيير استفاده مي‌كند.
الف-2- پرهيز
در اين حالت شركت ترجيح مي‌دهد، بدون داشتن كوچكترين ارتباطي با دولت، در واقع آن را دور بزند و مشكل خود را حل نمايد.
الف-3- همراهی
در اين حالت همراهي با دولت در رابطه با سياست‌هاي اعلام شده براي شركت مشكل‌ساز نمي‌باشد.
الف- 4- اتحاد
در اين حالت تنها راه‌گريز از خطر و ريسك، همانا اتحاد استراتژيك با دولت است.( مثلاً سرمایهگذاری مشترک در شرکت دولتی) چهار حالت فوق در شکل (2-11) نمایش داده شده است:
ب- استراتژی های ملی
در مسائل تجاری گاه لازم است که در سطح ملی مسائل دیده شوند. در این صورت استراتژیها رنگ و لعاب دیگری به خود میگیرند، در این زمینه استراتژیهای زیر مطرح میباشند:
ب-1- استراتژي كاربر
در كشورهايي كه نيروي كار ارزان است، معمولا صنايع روي فعاليت‌هايي كه از نظر كاربري نيروي انساني در سطح بالايي هستند و از طرفي قيمت محصول از حساسيت بالايي در صحنه رقابت برخوردار است، متمركز مي‌شود.این استراتژی درمورد کشورهایی که جمعیت زیادی دارند (مثل چین و مکزیک)، بیشتر کاربرد دارد. حالت افراطی آن در کشورهایی است که با ایجاد مناطق آزاد و تنها با ارئه نیروی کار ارزان، مواد اولیه را دارد و پس از انجام کار تولیدی، آن را صادر میکنند.
ب-2- استراتژي ارزش:
از تركيب كيفيت و قيمت اين استراتژي شكل مي‌گيرد. بدين صورت كه در كالاهايي كه كيفيت حائز اهميت بود، با كاهش قيمت امكان نفوذ در بازارهاي جديد فراهم مي‌شود. اين نوع كالاها معمولاً از تكنولوژي سطح بالا برخوردار هستند. نمونه‌هاي آن را دركشورهاي خاور دور (كره جنوبي و شركت هيوندا) مي‌توان مشاهده نمود.
ب-3- استراتژی کم نظیر
در مورد بعضي از محصولات كه بنا به دلايلي تنها در مكان‌هاي خاصي قابل توليد هستند, بكار مي‌رود. اين استراتژي عمدتا در محصولات كشاورزي كاربرد دارد. برای مثال تولید انبوه و با کیفیت کیوی، موز، قهوه و آناناس و…
ب-4- استراتژي فصلي
اين استراتژي هم عمدتاً در محصولات كشاورزي كاربرد دارد. براي مثال صادرات ميوه‌هاي تابستاني در فصل زمستان به كشورهاي مرفه مانند آمريكا، كه نياز به هماهنگي ويژه بين صادركننده و واردكننده دارد.
ب-5- استراتژي ارزش افزوده
در اين حالت محصولات نيمه‌ساخته وارد شده و پس از انجام يك يا چند مرحله كاري دوباره صادر مي‌گردد.
ب-6- استراتژي صادرات مجدد
در اين حالت محصولات بصورت فله وارد شده و با بسته‌بندي جديد مجددا صادر مي‌شود.
استراتژی های اصلی:
الف- استراتژیهای بزرگ
استراتژی یا راهبردهای بزرگ عبارتند از: طرح و برنامه جامع و کلی فعالیتهای اصلی، برای دستیابی به اهداف بلند مدت در یک محیط پویا. اینگونه راهبردها مشخص مینماید که چگونه و از چه طریق می‌توان به اهداف بلند مدت دست یافت. [5 و 6]
الف-1- استراتژي ثبات
استراتژي ثبات به مفهوم حفظ موقعیت موجود است و این درحالی است که اولاً مجموعه مورد مطالعه موقعیت مناسبی داشته و تهدید خاصی درآینده متوجه آن نباشد، ثانیاً امکانات و منابع لازم جهت توسعه موجود نبوده یا زمان و شرایط محیطی اجازه آن را ندهد. دراین شرایط سازمان می‌کوشد تا با تثبیت موقعیت خود و احتمالاً کاهش هزینه‌ها و افزایش بهره‌وری به اهداف موردنظر دست یابد. لکن طبیعی است که این شرایط نمی‌تواند مدت‌زیادی دوام یابد، زیرا ازسویی محیط با تغییرات خود شرایط را عوض میکند و ازسوی دیگر رقبا پس از مدتی به این همزیستی خاتمه داده و سهم بازار شرکت مزبور را مورد تهاجم قرار می‌دهند.
الف-2- استراتژي كاهش
در حالتي كه بنا به هر دليلي شركت در صدد كاهش حجم فعاليتهای موجود باشد، از اين استراتژي استفاده میشود .
دلايل آن می‌تواند متفاوت باشد، مثلاً ناشي از عوامل تهديد كننده محيطي باشد يا فرصتهای محيطي بهتر كه شركت در صورت تغيير فعاليت، می‌تواند سريعتر به اهداف مورد نظر برسد و يا عقب نشيني براي توسعههای آتي را نام برد. بنابراين انتخاب اين استراتژي به خودي خود نشانگر ضعف نيست، بلكه به علت تغيير اولويت‌ها می‌توان تخصيص منابع را از محصول داراي اولويت كمتر به محصول با اولويت بيشتر منتقل نمود.
همچنين ممكن است هدف از اين استراتژي حذف گروهي از محصولات، زير بخش‌های سازماني و ب ازارها باشد كه به منظور كاهش هزينه‌ها و سبك كردن سربار سازمان انجام میشود.
الف – 3- استراتژي توسعه
استراتژي فوق كه از آن به عنوان استراتژي تهاجمي نيز ياد میشود، به معناي افزايش در تعداد و نوع محصولات،
بازارها و مشتريان، حجم سازمان و … است و به منظور كنار زدن رقبا صورت میگيرد. اين استراتژي می‌تواند به طور
تدريجي و يا به طور ناگهاني و غافلگير كننده پياده شود. همچنين لازم به ذكر است كه هرچند اين راهبرد ريسك
بالايي دارد، اما تنها گزينهای است كه فرصت رشد واقعي را براي شركت فراهم میآورد.
اين استراتژي بر خلاف اس تراتژي كاهش بوده و در شرايطي قابل كاربرد است كه شركت به دنبال افزايش و گسترش
فعاليتهای موجود باشد. دلايل تمايل به اين استراتژي نيز می‌توانند متفاوت باشد. براي مثال شرايط محيطي مناسب
براي افزايش توليدات يا مطرح شدن بازارهاي جديد و با ريسك پذيري بالاي رهبران سازمان و الی آخر …
الف – 4- استراتژي تركيبي
همانطور كه از نام اين استراتژي می‌توان فهميد، شامل آن دسته از استراتژيهايي است كه به صورت تركيبي يا تلفيقي
و يا اتخاذ توامان چند تصميم استراتژيك، به مورد اجرا گذاشته میشود.
ب- استراتژی های فرعی
اين دسته از استراتژيها معمولا به دنبال استراتژيهاي اصلي مي‌آيند. يعني پس از انتخاب استراتژي اصلي سازمان، استراتژيهاي فرعي براي روشن‌تر و دقيق‌تر كردن موضع استراتژيك، مطرح مي‌شوند.
برای مثال در صورت انتخاب توسعه بعنوان استراتژی اصلی شرکت، امکان انتخاب از میان استراتژیهای فرعی متفاوتی (از قبیل توسعه پیشرو و یا پسرو، همکاری مشترک و غیره) بوجود میآید. این قبیل استراتژیها به استراتژیهای نوع کلاسیک نیز موسوم هستند. بدیهی است در کل ممکن است عناوین متفاوتی به هر یک از این استراتژیها اطلاق میشود.
ب-1- استراتژی ادغام پیشرو یا یکپارچگی عمودی به بالا
عبارت است از بدست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل به سمت سيستم توزيع يكپارچه يا خرده‌فروشي‌ها. لذا در صورت انتخاب استراتژي توسعه، يكي از گزينه‌هاي استراتژيك مي‌توان توسعه رو به جلو در چرخه توليد و ارائه به بازار محصولات باشد. برای مثال اگر یک شرکت تولید کننده پوشاک اقدام به ایجاد یا خرید فروشگاههای پوشاک به منظور ایجاد شبکه توزیع پوشاک خود کند، از این استراتژی پیروی نموده است. مزایای این استراتژی کاهش واسطهها افزایش موجودی و بهرهجویی از مزیتهای ناشی از کاهش قیمت میباشد.
ب-2- استراتژی ادغام پسرو یا یکپارچگی عمودی به بالا
عبارت است از بدست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل بر عرضه کنندگان مواد اولیه لذا استراتژی فوق در جهت عکس چرخه تولیدی محصولات حرکت میکند. برای مثال حاالتی را در نظر بگیرید که شرکت تولید کننده کفش، اقدام به خرید یا ایجاد کارخانجات تولید چرم رویه و زیره یا کارخانه تزریق برا کف کفش نماید. کاربرد این استراتژی زمانی است که مالک به عرضه کنندگان مواد اولیه خود اعتماد کافی نداشته باشد.
دو استراتژی فوق بعضا تحت عنوان استراتژی ادغام عمودی نیز نامیده میشوند.
ب-3- استراتژي توسعه افقي
عبارت از بدست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر شركت‌هاي رقيب است. در صورتيكه شركتي اقدام به خريد شركت‌هاي رقيب خود نمايد, از اين استراتژي پيروي كرده است. هدف از اين استراتژي، توسعه و رشد است. ادغام شرکتها در یکدیگر، خرید شرکتهای رقیب و امثالهم از جمله مصادیق کاربرد این استراتژی محسوب میشود.
ب-4- استراتژي تنوع
در زماني كه رقابت تنگاتنگ شده و ميزان ريسك افزايش يابد، به منظور كاهش ريسك و فشار رقابت و ضربه خوردن در تجارت از اين استراتژي استفاده مي‌شود.
منظور از تنوع گرایی کاملا عکس استراتژی تمرکز است که قبلا راجع به آن بحث شد. یعنی به جای سرمایه گذاری روی یک محصول یا تک محصولی شدن، در چند زمینه مختلف اقدام به ارائه محصولات میکنند. متنوع سازی به دو طریق همگون و یا ناهمگون صورت می‌گیرد که بر اساس آن محصولات و خدمات جدید مرتبط برای مشتریان (همگون) و یا محصولات جدید و خدمات غیر مرتبط برای مشتریان (ناهمگون) ارائه میشود.
ب- 5- استراتژي توسعه محصول
شایان ذکر است افزودن محصولات و خدمات جدید و غیر مرتبط برای مشتریان کنونی نیز می‌تواند صورت گیرد که به علت شناخت از مشتریان، خطر و ریسک کمتری متوجه شرکت میشود.
در صورتي كه امكان گسترش يا تعميق بازار نباشد، گسترش محصول يعني هرگونه تغيير و بهبود در محصول, حتي جايگزيني آن مي‌تواند راه حل خوبي باشد كه اصطلاحا آن را “محصولات جديد در بازار موجود” مي‌نامند. شکل (2-12) ارتباط استراتژی فوق الذکر را به خوبی نشان میدهد.
مواردی که در بالا به آن اشاره گردید، استراتژیهایی بودند که معمولا به دنبال استراتژی توسعه مطرح میشوند.
ب-6- استراتژی نوآوری
يكي از پايدارترين روشهاي گسترش و توسعه، استراتژي نوآوري است. در اثر نوآوري در خدمات و ارائه محصولات جديد يا اصلاح شده به بازار، مزيت‌هاي جديد رقابتي براي سازمان ايجاد مي‌شود. اگر اين روند ادامه يابد، سازمان مي‌تواند به راحتي رهبري بازار را به عهده گرفته و از حالت انفعالي خارج شود.
ب-7- استراتژی توسعه بازار
عبارت از عرضه محصولات و خدمات كنوني به مناطق جغرافيايي جديد است. در صورتيكه محصولات در بازار با موفقيت روبرو شوند، مي‌توان با افزودن محدوده‌هاي جغرافيايي ديگر يا محصولات ديگر يا وارد شدن در ساير قسمت‌هاي بازار مثل اقشار ديگر مصرف‌كننده در همان بازار و غيره، ميزان فروش را بالا برد. به اين حالت اصطلاحا “فروش محصولات موجود در بازارهاي جديد” گفته مي‌شود.
ب-8- استراتژی توسعه بازار
عبارت است از بالا بردن سهم بازار براي محصولات و خدمات كنوني از مجراي افزايش تلاشهايي كه در زمينه بازاريابي انجام مي‌شود.
در حالتي که به علت ضعف توزيع و خدمات شرکت نتوانسته است کل بازار موجود را تحت پوشش خود قرار دهد، اين استراتژي توزيع و پخش به کار گرفته مي‌شود. در اين حالت توزيع و پخش محصولات موجود در بازارهاي موجود مدنظر میباشد.
ب-9- همکاری مشترک
در همكاري مشترك، هدف بهره‌گيري از هماهنگي و هم‌افزايي ناشي از به هم پيوستن چندين شركت جهت ارائه محصولات مشخص و بصورت مشترك مي‌باشد. در اثر اين همكاري, حاصل كار به مراتب بيشتر از حاصل جمع جبري تك تك فعاليت‌هاي آن شركتها خواهد بود. در اثر این همکاری، رقابت کاهش پیدا کرده و در نتیجه میزان ریسک نیز پایین میآید. بدین ترتیب می‌توان گفت این استراتژی یک استراتژی تدافعی میباشد، چون یک شرکت به تنهایی اجرای طرحی را به عهده نمیگیرد.
ب-10- استراتژي كاهش
در اين حالت شركت موقتا يا بطور دائم اقدام به كاهش عمليات يا فعاليت‌هاي توليد محصولات مي‌نمايد. البته اين كاهش لزوما بد نيست، چرا كه بدين طريق شركت مي‌تواند منابع مورد نياز ساير بخشهايي كه موفق‌تر بوده‌اند را تامين نمايند. هدف از كاهش، استحكام بخشي به اوضاع سازمان در زمينه‌هاي تخصصي مي‌باشد. در برخي از اوقات اعلان ورشكستگي مي‌تواند گونه‌اي اثربخشي از استراتژي كاهش باشد.
ب-11- استراتژي حذف محدود
استراتژي حذف محدود يا تفكيك مناسب در صورت عدم كارآيي استراتژي كاهش به كار گرفته مي‌شود. در اين حالت شدت كاهش بيشتر شده و منجر به حذف بخشي از محصول يا بخشي از سازمان و… مي‌شود. به عبارت ديگر اين استراتژي به فروش كار يا راه‌اندازي يك كار جديد بعنوان بخشي جداگانه مربوط مي‌شود و زماني اتخاذ مي‌شود كه يك كار مشخص بخوبي با سازمان سازگار نمي‌شود و يا اينكه پيوسته در راه رسيدن به اهدافي كه مجموعه براي آن تعيين كرده است, شكست مي‌خورد. همچنين اين استراتژي می‌تواند براي اصلاح موقعيت مالي و بودجه‌اي سازمان نيز بكار گرفته شود.امروزه این استراتژی بصورت یکی از استراتژیهای بسیار متداول تبدیل شده چرا که شرکتها سعی در کاهش فعالیتها و برون سپاری اقدام‌های خود دارند.
ب-12- استراتژي حذف كامل (تصفیه)
استراتژي تصفيه در صورتي كه استراتژي حذف محدود هم كارگر نيافتد، اقدام به فروش يا حذف كامل محصول يا خط توليد آن مي‌نمايند. در این استراتژی بعنوان مثال یک خط کاری به همراه بودجه اش کلا حذف میشود. در واقع نامطلوبترين نوع استراتژي كاهش است. چرا كه معمولا باعث زيان صاحبان سهام و كارمندان شركت مي‌شود.
ب-13- استراتژي بازنگري
در صورتي كه از استراتژي ثبات پيروي شود، به دنبال آن و به منظور تقويت مواضع موجود از اين استراتژي استفاده مي‌شود. در اين حالت براي كاهش هزينه‌ها و تخصيص بهتر منابع با توجه به اولويت‌ها يا تقويت مواضع موجود, يك بازنگري در سازمان به عمل مي‌آيد.
ب-14- استراتژي حفظ وضعيت موجود
در صورتيكه از استراتژي ثبات پيروي شود و لزومي به تغييرات چه جزيي وچه كلي نباشد، اصطلاحا مي‌گويند از استراتژي حفظ وضعيت موجود استفاده شده است.
ب-15- استراتژي مركب
در سازمانهای بزرگ كه داراي تنوع محصول مي‌باشند، معمولا تعدادي از استراتژيها بصورت مشترك و همزمان استفاده مي‌شوند. به عنوان مثال یک سازمان می‌تواند در عین حالیکه استراتژی ثبات را دنبال میکند به فکر حذف محدود بعضی از فعالیتها و از طرف دیگر نواوری و راه اندازی خط تولید جدید نیز باشد.
ج- استراتژیهای وظیفه ای
استراتژيهايي كه بحث آنها گذشت، عموما مربوط به شركتها بودند. طبيعي است كه واحدهاي وظيفه‌اي مثل واحدهاي: تحقيق و توسعه، توليد يا عمليات، بازاريابي، مالي و … نياز به استراتژي مخصوص به خود دارند. اين استراتژيها بايد هماهنگ و همگام با استراتژيهاي اصلي شركت باشند. در ادامه اشارهای به برخی از این استراتژیهای وظیفهای خواهیم داشت.
ج-1- استراتژي واحد عملياتي يا توليدي
اين استراتژي به امتيازات رقابتي در حوزه ساخت و توليدي مرتبط بوده و شامل سيستم‌هاي توليد، سيستم‌هاي كنترل و سياست‌هاي كليدي ساخت و توليد مي‌باشد.در اين نوع از واحدهاي وظيفه‌اي و در راستاي استراتژيهاي شركت، عموما در سه بعد زير بايد استراتژيها مشخص گردند:
امكانات و تجهيزات: از قبيل، ميزان تمركز يا عدم متمركز بودن آنها، ميزان اتوماسيون مورد نياز و حجم توليد.
برنامه‌ريزي و كنترل: از قبيل، توليد سفارشي يا انبوه، حجم انبار قطعات مواد، روش استفاده از انبارها، فعاليت‌هاي كنترلي.
سفارشات: از قبيل تعداد، تنوع، كميت، كيفيت تأمين كننده، نحوه انتخاب و امثالهم
ج-2- استراتژي واحد مالي
استراتژي مالي با سياست‌هاي خريد و تخصيص سرمايه سر و كار دارد.
هدف آن بهبود ساختار سرمايه سازمان است.استراتژي واحدهاي مالي نيز بايد پاسخگوي سه بعد زير
باشد:
هزينه سرمايه: از قبيل سرمايه قابل قبول، نحوه تعادل بين بدهي‌هاي كوتاه و بلندمدت، نحوه تعادل
بين اعتبارات داخلي و خارجي و …
توزيع سرمايه: از قبيل اولويتهای توزيع سرمايه، ميزان تفويض اختيارات سرمايه‌اي به مديران در
سطوح مختلف و …
مديريت سرمايه: از قبيل، ميزان سود قابل توزيع بين سهامداران، ميزان ثبات سوددهي، نقدينگي،
نحوه قسط‌بندي وام‌ها و غيره
ج-3- استراتژي واحد تحقيق و توسعه
استراتژي در واحدهاي تحقيق و توسعه ابعاد چهارگانه زير را بايد پاسخگو باشد:
نوع تحقيق: از قبيل ميزان تحقيقات پايه, ميزان تحقيقات كاربردي و پروژه‌های جديد مورد نياز و …
دوره زماني: از قبیل تأکید روی تحقیقات کوتاه مدت یا بلندمدت،كدام گرايش زماني بهتر در راستاي استراتژي شركت مي‌تواند باشد
تناسب سازماني: از قبيل، تحقيقات در شركت يا توسط ساير شركتها انجام شود، میزان تمرکز یا عدم تمرکز تحقیقات ارتباط بین مدیر تحقیق و توسعه و سایر مدیران و غیره
موضع تحقيقاتي: از قبيل، رهبري تحقيقات و نوآوري يا پيروي از تحقيقات و نوآوري‌هاي رقبا و غيره.
ج-4- استراتژي واحد بازاريابي
استراتژي توزيع و بازاريابي عموما پس از تحويل محصول نهايي يا تبادل با مشتري، با فرآيند كاري مطرح مي‌شود. اين استراتژي شامل تنظيم هدف براي بازاريابي و توزيع مكان و بازار هدف, نوع مشتري, قيمت گذاري, تبليغات و تخصيص منابع براي دستيابي به اين اهداف است. در واحدهاي بازاريابي علاوه بر استراتژيهاي شركت، برخي استراتژيهاي خاص بازاريابي نيز مطرح هستند كه به شرح زير مي‌باشند:
استراتژي رهبر: شركت تلاش مي‌كند موقعيت رهبري بازار را بدست آورد يا حفظ كند.
استراتژي پيرو: شركت امكان رهبر شدن را ندارد، بنابراين هميشه صبر مي‌كند تا رهبر، استراتژي خود
را اعلام كند و سپس از آن پيروي كند.
استراتژي چالشگر: در اين حالت شركت امكان رقابت تنگاتنگ با رهبر را دارد و حاضر نيست پيرو باشد.
استراتژي گوشه‌گير: در اين حالت شركت ترجيح مي‌دهد به گوشهاي از بازار خزيده و آنجا را محكم
براي خود حفظ كند.
استراتژي آميخته بازار: اين استراتژي خود تشكيل يافته از چهار استراتژي است كه عبارتند از: قيمت،
پرسنل، توزيع و استراتژي محصول كه تركيب آنها استراتژي آميخته يا تركيب بازار را به دست مي‌دهد.
ج-5- استراتژي واحد منابع انساني
در عصر حاضر منابع انساني بعنوان يكي از گرانبهاترين منابع همواره مورد توجه قرار گرفته و مبنايي براي دستيابي به مزيت رقابتي براي شركتها و سازمانها بوده است. اين امر بخصوص در شرايط حاضر كه دانش و اطلاعات محور اصلي آنها است, از اهميت بسزايي برخوردار است. بر اين مبنا استراتژيهاي واحد منابع انساني, شامل راهبردهاي اساسي است كه سازمان و مجموعه مورد مطالعه را در دستيابي به مأموريت و اهداف سازمان رهنمون سازد. اين قبيل راهبردها حوزه‌هاي جذب، نگهداري و ريزش منابع انساني را در برمي‌گيرد.
ج-6- استراتژي فناوري اطلاعات
استراتژيهاي فناوري اطلاعات عبارتند از: راهبردهايي كه در راستاي مأموريت، اهداف و استراتژيهاي كلان, مجموعه زمينه محقق سازي آنها را فراهم مي‌سازد.
اين قبيل استراتژيها عمدتاً موارد ذيل را شامل مي‌شود:
جريان اطلاعات و ساختار فرآيندهاي كاري
سازمان متولي و منابع انساني متخصص در حوزه انفورماتيك
بستر سخت افزاري, نرم‌افزاري, مديريت بانكهاي اطلاعاتي, ارتباطات و شبكه
سطوح وسلسله مراتب، تمركز و عدم تمركز سيستم‌ها و اطلاعات و امثالهم
استراتژی های خاص:
صرف‌نظر از استراتژيهاي عمومي كه در ادبيات برنامه‌ريزي و مديريت استراتژيك متداول است و پيش از اين مورد اشاره قرار گرفت، استراتژيهاي ديگري نيز وجود دارند كه به تناسب فضاي كاري هر يك از ابزارها و مدل‌هاي استراتژي، توسعه يافته‌اند كه از جمله مي‌توان به استراتژيهاي رقابتي پورتر، استراتژيهاي پيشنهادي ماتريس‌هاي پورت فوليو BCG، GE و امثالهم اشاره كرد.این قبیل استراتژیها در هر یک از بخش‌های مربوط تعریف و تشریح مدل ها، مورد اشاره قرار گرفتهاند، که از ذکر کجدد انها در این بخش اجتناب شده است.
با اینجال استراتژیهای مختلف و منفرد دیگری نیز وجود دارند که در ادامه به اجمال مورد اشاره قرار خواهند گرفت.
الف- استراتژی های چهارگانه شرکتهای ژاپنی
شرکتهای ژاپنی در پی گسترش حضور خود در بازارهای جهانی به تدریج چهار استراتژی متفاوت را بکار گرفتهاند که به شرح زیر میباشند:
الف-1- ايجاد برتري در چهار بعد
شامل استراتژيهايي است كه بصورت همزمان در ابعاد مختلف كاهش هزينه، بهبود كيفيت، قابليت اعتماد، شركت را توانمند نموده است.
برای مثال: در ابعاد کاهش هزینه، بهبود کیفیت، قابلیت اعتماد، فرایند تولید متمرکز و اعتبار علامت تجاری خود را، توانمند نمودهاند.
الف-2- جستجوي مناطق بي‌دفاع
عبارت است از شناسايي خلاهاي بازار رقابت كه به علت عدم حضور رقبا رها شده است. براي مثال: يك ناحيه جغرافيايي فراموش شده، قسمتي از زنجيره ارزش توليد محصول كه متولي ندارد، يا بخشي از بازار يك شركت بزرگ كه بدون پاسخ مانده است.
الف-3- تغيير شرايط درگيري و نفوذ
استاندارد كردن محصولات، فروش از طريق كانال‌هاي توزيع ويژه كه براي رقباي ديگر قابل دسترسي نباشد، و …. از جمله مثالهاي اين استراتژي است.
الف-4- رقابت از طريق همكاري تنگاتنگ
براي مثال: همكاري تنگاتنگ با بانك، يا تامين‌كنندگان مواد و قطعات و غيره كه معمولا منجر به ايجاد مجتمع‌هاي صنعتي يا تجاري مي‌شود را مي‌توان براي اين استراتژي نام برد.
ب- سایر
ب-1- استراتژي شبه قهرماني
استراتژيهاي نوع قهرماني‌ها, الگوهاي مقدماتي هستند كه در نظر دارند مجموعه ارزشهاي محوري رسالت اصلي و اهداف وجودي سيستم را (كه از بين رفته‌اند يا به دليل تغييرات محيطي يا ضعف صلاحيت‌هاي سازماني يا مديريتي در معرض اضمحلال قرار دارند) مجددا در بلندمدت برقرار سازند. اين به معناي تثبيت گذشته نيست, بلكه احياي ويژگي‌هاي لازم حياتي از بين رفته، به كمك واكنشهاي استراتژيك, نسبت به اوضاع جديد و تغييرات تكنولوژي بوده و شامل استراتژيهاي ذيل مي‌باشد:
استراتژي نيروبخش: این استراتژی از طریق خط مشیهای جدید و جهتدهی مجدد برنامه سازمانی به ویژه از طریق برنامه‌ریزی استراتژیک به خصوصیات از بین رفته، نیرو میبخشد.
استراتژي اصلاحي: شامل تلاشهای ناظر بر تغییر خط مشیها میباشد.
محافظه‌كارانه: برای حفظ ارزش ها، نهادها با اهدافی که در تغییرات محیطی مورد تهدید قرار گرفتهاند بکار گرفته میشود.
ب-2- استراتژی های جستاری
اين استراتژي در پي ايجاد آينده‌اي جديد و متفاوت بوده و شامل موارد زير است:
دستور كار جديد: شامل اهداف يا مقاصد بلندمدت آموزشي علمي و كاربردي مي‌باشند.
اقدام‌هاي جانشين: واكنشي مستقيم ولي بلندمدت در قبال يك بحران يا تضاد مي‌باشد.
ب-3- استراتژي هاي متهورانه
شبيه استراتژيهاي جستاري بوده ولي كوتاه‌مدت هستند.
استراتژيهاي مربوطه آن عبارتند از:
اهداف كوتاه‌مدت(آماج): که تلاشها را به سوی بهره برداری از فرصتهای کوتاه مدت یا غلبه بر تهدیدات معطوف میدارند.
طراحي آزمايشهاي كوتاه‌مدت(كوششها): برای برخورد با مسائل و مشکلات مطرح میشوند.
پيمان‌ها يا توافق‌هاي كوتاه‌مدت: میان بخش‌های مختلف از نظر استفاده مشترک از امکانات برای برخورد با مشکلات یا ایجاد موفقیتها بکار گرفته میشوند.
ب-4- استراتژي هاي نوع شرط بندي
شامل تلاشهاي سنجيده‌اي است كه براي مانور به سوي موقعيت مطلوب و غلبه بر مخاطرات صورت مي‌گيرد. اين استراتژيها هنگام روبرو شدن با مشكلات فوري كه مانع از تنظيم استراتژي بلند مدت شوند، اتخاذ مي‌شوند و عبارتند از:
دفاع كردن در برابر خطرها يا خنثي كردن آنها
نفوذ يا مذاكره استراتژيك در موضوع‌هاي كم‌فايده براي ايجاد موقعيت نفوذ در زمينه‌هاي مفيد براي سازمان
پيشرفت كردن يا نشان دادن عكس‌العمل كوتاه‌مدت در قبال راه حل فوري
ب-5- استراتژي صنايع تقسيم‌شده (مجزا)
صنعت تقسيم‌شده, صنعتي است كه از تعداد زيادي شركت‌هاي كوچك و متوسط تشكيل يافته و در بين آنها بهم وابستگي رقابتي حداقل مي‌باشد. هيچ شركتي به تنهايي در موقعيت قوي قرار ندارد تا تصميم‌هاي قيمت‌گذاري و توليد را تحت تاثير قرار دهد و به همين منظور هر شركت بدنبال بهترين استراتژي رقابتي خود مي‌باشد.
ب-6- استراتژي مبتني بر آزادي عمل (راهبردي)
در شرايط رقابت‌هاي بسيار فشرده در يك صنعت، با بكارگيري نوآوري در تكوين و توليد يك محصول جديد و يا گشودن بازارهاي جديد مي‌توان به موفقيت دست يافت.
براي اين منظور، بايد با استفاده از روشهاي بسيار پرتحرك و پرقدرت، آن بخش از بازار را كه مورد بهره‌برداري رقبا نمي‌باشد مورد استفاده قرار داد. اين استراتژي را آزادي عمل راهبردي مي‌نامند.
براساس وضعیت بازار و رقبا و توانمندی داخلی شركت می‌توان یكی از چهار حالت فوق‌الذكر را به عنوان پایه‌ای برای راهبرد انتخاب نمود، نكته حائز اهمیت این است كه در شروع رقابت باید از اقدام‌های مشابه (اقداماتی كه رقبا نیز به سادگی قادر به انجام آن هستند) پرهیز شود. مثلاً جنگ قیمت‌ها، علاوه بر كاهش سودآوری، برای خود صاحبان صنایع نیز مخاطره‌آمیز است. بدیهی است با كاهش قیمت تمام شده از طریق تنزل استانداردهای كیفی، نهایتاً جایگاه صنایع در بازار متزلزل خواهد شد.
ب-7- استراتژي مبتني بر عوامل كليدي موفقيت
با تجزيه و تحليل محيط پيراموني، مي‌توان زمينه‌هايي را كه سرمايه‌گذاري و تخصيص منابع شركت در آن منجر به كسب برتري قابل ملاحظه‌اي نسبت به رقبا مي‌شود را تعيين نمود.زمينه‌‌ها و فرصت‌هاي مذكور را عوامل كليدي موفقيت و صرف منابع موجود در آنها را بمنظور كسب موفقيت برتر، راهبرد مبتني بر عوامل كليدي موفقيت مي‌نامند.
ب-8- استراتژي مبتني بر توافق نسبي
در شرايطي كه كليه رقبا با توجه به عوامل كليدي موفقيت به شدت مشغول فعاليت هستند و شركت نسبت به رقباي خود، هيچگونه مزيت نسبي ندارد، كسب برتري نسبي، منوط به بهره‌گيري از هرگونه تفاوت در شرايط رقابتي شركتها مي‌باشد. در اين حالت وظيفه طراحان استراتژي اينست كه:
از برتري تكنولوژيكي يا سوددهي و امثال آن در مورد محصولاتي كه مستقيما در رقابت با رقيب مورد نظر توليد نمي‌شود، بهره‌برداري كنند.
از هر نوع تفاوت در نحوه توزيع منابع و تركيب دارايي‌هاي شركت، در مقايسه با رقبا استفاده نمايند. اين استراتژيها را راهبرد مبتني بر توافق نسبي مي‌نامند.
ب-9- استراتژي مبتني بر ابتكارات جسورانه
در صورتيكه رقيب در فعاليت با رشد كم يا ثابت، كاملا جا افتاده است و از ميدان بدر كردن وي مشكل باشد. در اين حالت بايد تمامي مفروضات و فعاليت‌ها را زير سوال برد و با بر هم زدن قواعد بازي و انتخاب يك راهبرد كاملا غيرمتعارف و با چالشي جسورانه مزيت رقابتي قدرتمند ولي پنهان در فعاليت‌ها را اعم از توليدي، بازارسازي و غيره كشف و بر مبناي آن استراتژي لازم را تدوين نمود.
ب-10- تمركز تك‌كالايي يا تك خدمتي
نوعي استراتژي رشد است كه افزايش فروش سازمان، سودها، سهم بازار كالا يا خدمات فعلي آنرا شامل مي‌شود. اين استراتژي زماني كه تقاضا براي كالا يا خدمات سازمان در حال افزايش است، موضوعيت مي‌يابد.
ب-11- تنوع تركيبي
تنوع تركيبي نوعي استراتژي رشد است كه شامل افزودن كالا يا خدمات جديدي عمدتا متمايز از كالا يا خدمات فعلي سازمان مي‌باشد. تنوع تركيبي مي‌تواند از نظر داخلي يا خارجي دنبال شود, اما در بيشتر مواقع تنوع تركيبي از طريق ادغام‌ها، خريد شركتها و سرمايه‌گذاري مشترك تحقق مي‌يابد. تعداد بسيار زيادي از سازمانها, استراتژي تركيبي را ترجيح مي‌دهند.
ب-12- برداشت
استراتژي برداشت براي كاهش سرمايه‌گذاري‌ها در يك محدوده خاص سازماني و در يك واحد SBU با هدف قطع هزينه‌ها و بهبود نقدينگي بكار مي‌رود. بديهي است جريانات نقدينگي ايجاد شده، براي فراهم نمودن نيازهاي مالي، حوزه‌هاي در حال رشد و يا جديد سازمان، بكار مي‌روند.
ب-13- استراتژي تدافعي (كاهش)
اين استراتژي غالبا در خلال بحران‌هاي اقتصادي صورت گرفته و زماني كه سازمان عملكرد مالي ضعيفي دارد رخ مي‌دهد. از جمله اين راهبردها مي‌توان بازگشت، تقليل سرمايه و انحلال را نام برد.
ب-14- بازگشت
استراتژي بازگشت عبارت است از تلاش در جهت بهبود كارآيي عملياتي كه در خلال كاهش موقعيت مالي سازمان رخ مي‌دهد. از جمله راهبردهاي اين استراتژي مي‌توان به تغيير مديريت، تقليل مخارج سرمايه‌اي، كنترل هزينه‌ها و غيره اشاره كرد.
ب-15- تقليل سرمايه
تقليل سرمايه غالبا وقتي بعنوان يك استراتژي بكار مي‌رود كه استراتژيهاي برداشت يا تدافعي ناموفق بوده باشند. اين استراتژي شامل فروش قسمتي اساسي از موسسه است كه مي‌تواند SBU خط توليد و يا يك بخش از سازمان باشد.
منبع : این مقاله برگرفته از کتاب خوب “نگرش جامع بر مدیریت استراتژیک ” تالیف : دکتر علیرضا علی احمدی استاد دانشگاه علم و صنعت ایران تهران ، مهدی فتح الله، ایرج تاج الدین ، انتشارات تولید دانش 1382 می باشد. که می توانید برای مطالعه ی بیشتر در زمینه مدیریت استراتژیک به آن مراجعه کنید.
برای دانلود رایگان مقالات انگلیسی isi و مقالات ترجمه شده مدیریت استراتژیک کافیست به لینک زیر مراجعه کنید:
بازدیدها: 7