مقدمه ای بر مدیریت استراتژیک
در نگرش سنتي مديريت، برنامه ریزی نقطه شروع تمامي حركت ها است كه اهميت آن از گذشته ای دور بر همگان آشكار گرديده و آن را اساسي ترین وظيفه مديريت دانسته اند. در همين راستا سير تحول جامعه بشري از صورت ساده به پيچيده، حركت شتابدار و تحولات عظيم در عوامل اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي، سياسي و تكنولوژيكي، بويژه در دهه اخير، صحنه های جديد آفريد و هر روز نگرش هاي جديد مطرح ساخت. بر اين اساس برنامه ریزی در مديريت، همگام با تحولات جوامع بشري و در پاسخگويي به نيازهاي مختلف زماني در قالب شيوه ها، نگرش ها و رويكردهاي مختلفي مطرح گرديده و صاحب نظران فراواني را بخود اختصاص داده، بنحوي كه امروزه گرايش ها و روش هاي مختلفي را می توان از يكديگر متمايز ساخت. لذا در اين نوشتار جهت آشنايي با دستاوردهاي محققين در زمينه سوابق مديريت و برنامه ریزی، ضمن ارائه توضيح اجمالي از دسته بنديهای استراتژي های مختلف در مديريت مروري بر روش هاي متد اول در مديريت استراتژيك خواهيم داشت. شايان ذكر است موضوعات مطروحه در اينجا نقاط عطفي بودند كه در سير تكاملي مديريت استراتژيك شكل گرفتند و ما مهمترين آنها را مورد اشاره قرار داده ايم. از طرف ديگر توالي موضوعات مطروحه به معني منسوخ شدن روشهاي ديگر نيست. بلكه حاكي از جنبههای تكاملي است كه در قالب شيوههای تلفيقي و تركيبي نيز میتوان از آنها بهره جست.
سیر تکاملی برنامه ریزی:
برنامه ریزی در سیر تکاملی خود، دست خوش تحولاتی بسیار قرار گرفت که طی سه دوره قابل تفکیک است:
گذار از دوره محصول گرایی در قرن نوزدهم میلادی به دوره بازارگرایی و نهایتاً دوره فراصنعتی باعث شد برنامه ریزی، روشها و انواع آن نیز متناسب با نیاز هر دوره متحول شود .جهت مروری اجمالی بر هر یک از این دورهها و نیز روشهای متداول برنامهریزی، در این بخش از کتاب ضمن ارائه تصویری از ویژگیهای دورههای مذکور، روشها و رویکردهای رایج در امر برنامهریزی در قالب جدواول (1-1) اشاره شده و سپس هر یک از روشهای برنامهریزی به اختصار تشریح میشود.
چهار گرایش مذکور اصلی اند که بندرت بصورت خالص ظاهر می شوند و سایر برنامهها نیز مانند رنگ، ترکیبی اند. با وجود این، معمولاً در آنها یکی از رنگ های اصلی، (گرایشهای اصلی) غالب است.
گرایش های برنامه ریزی :
بدنبال مباحثی که پیش از این درخصوص هر یک از گرایش های رایج در امر برنامه ریزی مطرح گردید، می توان گفت ویژگی های زمانی هر یک از دوره های مختلف، منجر به گرایش های خاصی از برنامه ریزی شدند که با عناوین ارتجاعی، غیر فعال، فعال و تعاملی موسومند. گرایش مسلط بعضی برنامه ریزان به گذشته است که به آن ارتجاعی گفته میشود گروهی به زمان حال گرایش دارند، که غیر فعال نامیده می شوند و برخی به آینده متمایلند که به فعالان معروفند. چهارمین گرایش گرایش تعاملی است که گذشته، حال و آینده را به عنوان بخش های مجزا، لیکن جنبه های غیر قابل تفکیک یک آشفتگی می بیند که باید برای آن برنامه ریزی کرد. این گرایش بطور مساوی به همه این ویژگیها میپردازد و بر این باور است که بدون در نظر گرفتن این جنبه های زمانی، توسعه، امکان پذیر نخواهد بود.
مشخصات 4 گرایش اصلی برنامهریزی مقایسه شده و سپس در ادامه به تشریح هر یک از آنها میپردازیم :
گرایش ارتجاعی یا گرایش به گذشته :
مرتجعان نه از شکل موجود پدیده ها رضایت کافی دارند و نه از مسیری که این پدیده ها طی می کنند. به عبارت دیگر گذشته گرایان وضعیت گذشته را نسبت به حال ترجیح داده و اعتقادشان این است که جریان امور با گذشت زمان بدتر میشود لذا با مقاومت شدید خواستار جلوگیری از اعمال تغییرات و بازگشت به وضعیت سابق خود هستند . حتی در این میان نسبت به خنثی کردن تغییرات نیز اقدام می کنند. این گروه از افراد و سازمانها دائماً افسوس روزهای خوب را در دل دارند و از اینکه جریان امور به سمت و سوی دیگری است، احساس نگرانی می کنند. این احساس درونی، فلسفه مدیریتی این گروه از افراد را، ارتجاعی و واپس گرا می سازد. نظر به اینکه مدیریت های ارتجاعی، اعتقاد راسخی به تجربه و جریانات تاریخی دارند، به شکل های سازمانی قدیم و سلسله مراتب استبدادی پدرمآبانه آنها متکی می شوند. این گونه سازمان ها اگر چه از روش مدیریتی بالا به پایین استفاده می کنند ولی مکانیزم برنامه ریزی شان از پایین به بالا است. برنامه ریزی ارتجاعی، با مسئله ها بصورت جداگانه نه بصورت سیستمی برخورد میکند. بنابراین ویژگی های ضروری و بسیاری از ویژگی های پراهمیت بخش ها را از دست میدهد.
این گرایش سه جاذبه پر اهمیت دارد:
نخست داشتن احساس و احترام به تاریخ است که از این می توان چیزی آموخت چرا که معتقدند همه چیزهایی که روی میدهد تازه نیست! بسیاری از آنها پیش از این نیز روی داده است!
دوم این که گرایش به گذشته احساسی از مداومت رادر خود دارد و از تغییر ناگهانی، اختلال و تغییر درک نشده، دوری میکند.
و سوم اینکه به کسانی که تحت تاثیر قرار گرفته اند، احساس امنیت می دهد و انسان ها را در زمینه های آشنا، نگه میدارد.
گرایش غیر فعال یا گرایش به حال
افراد غیر فعال از آنچه که وجود دارد، راضی هستند. آنها علاقه ای به بازگشت به وضعیت پیشین ندارند و از تغییر امور نیز دلخوش نیستند. بنابراین سعی میکنند از تغییر جلوگیری نمایند. هدف آنها بقاء و ثبات است و شعارشان اغلب این است که وضع موجود بر وفق مراد است و نیازی به تغییر نیست.
طرفداران این گرایش از موقعیتی که دارند راضی بوده و اعتقادشان بر این است که هر گونه مداخله ای در جریان امور و روند وقایع و رخدادها بندرت نتایج را بهبود می دهد.
مدیران اینگونه سازمان ها، موج سوارانی هستند که سرنوشت خود را به جریان باد و تلاطم امواج سپرده اند. غافل از اینکه تغییری در ریان باد و افراشت موجی متلاطم، ایشان را واژگون خواهد ساخت.
گرایش فعال یا آینده گرایی:
فعالان بیشتر به آزمایش اتکا میکنند و اهمیتی به تجربه نمی دهند به خلاقیت بیشتر اهمیت می دهند و دوست دارند در استفاده از چیزهای نو، پیشگام باشند. هدف اصلی آنها رشد، یعنی بزرگ تر شدن و داشتن بیشترین سهم بازار است. برنامه ریزی در یک سازمان فعال، عبارتست از پیش بینی آینده و آماده شدن برای آن و به عبارت دیگر برنامه ریزی امروز برای کاری که در آینده باید انجام شود. بدین معنی که تهدیدات محیط را به حداقل برسانند و یا از آن اجتناب نمایند و مهم تر از همه، از فرصت های آینده استفاده کنند. فعالان، بیشتر نگران از دست دادن فرصت هستند تا اینکه نگران ارتکاب اشتباه باشند. آنها اشتباه های ناشی از اقدام را کم هزینه تر از اشتباه های عدم اقدام می دانند. پیش بینی برای فعالان از درجه اهمیت خاصی برخوردار است و معمولاً جامعه علمی به تن دارد و به علوم کامپیوتر و ابزارهای نوین مجهز است.
سبک برنامه ریزی ایشان نیز بر خلاف برنامه ریزی ارتجاعی از بالا به پایین است. آینده گران نمی خواهند امور چنان باشد که هست یا آنچنان که پیش از این بوده است، باشد. آنها اعتقادشان این است که آینده از گذشته و امروز بهتر خواهد بود.
ایشان آرمان گرایانه، چیزی فراتر از بقاء می خواهند. بدنبال شکار فرصت هایی هستند که وضعیت شان را در جهت بهبود دگرگون سازد. با این حال آینده گرایان برای آینده برنامه ریزی می کنند، ولی آینده را برنامهریزی نخواهند کرد.
آینده گرایان در پی تغییر درون سیستم هستند و نه تغییر خود سیستم یا محیط آن و لذا آنها میخواهند که سوار بر موج متطلاطم باقی بمانند و نه آنکه برخلاف موج حرکت کنند.
گرایش تعاملی:
این گرایش از کوشش های خود آگاهانه برای تدوین یک روش شناخت مدیریت و برنامه ریزی که ریشه در عصر سیستم ها دارد، سرچشمه میگیرد.
پیروان این گرایش بازگشت به وضعیت پیشین را نمی پسندند، با وضعیت موجود موافق نیستند و آیندهای را که پیش رو دارند، نمیپذیرند. طرفداران تعامل، اعتقاد دارند که آینده عمدتاً تحت تأثیر آفرینندگی است. از این جا مفهوم تعالی برنامه ریزی بعنوان طراحی آینده دلخواه و ابداع راه های پدید آوردن آن حاصل میشود. طرفداران تعامل اعتقاد دارند که آینده، به آنچه که ما تا آن زمان انجام می دهیم، بستگی دارد. بنابراین بر این باورند که خلاقیت و کارآفرینی بیشترین نقش را دارا می باشد لذا مفهوم برنامهریزی تعاملی را میتوان طراحی آینده دلخواه و ابداع راه های پدید آوردن آن دانست. این گروه اعتقادشان بر آن است که باید آینده را ساخت! بدین ترتیب، آینده سازان سعی میکنند از تهدید ها، پیش گیری کنند و نه فقط با آن مقابله نمایند. هم چنین بدنبال ایجاد فرصت هستند و نه فقط استفاده از آن!
این گروه از برنامه ریزان با عنایت به تغییرات و تحولاتی که عوامل درون سازمانی و برون سازمانی را تحت تاثیر قرار میدهند، سعی میکنند سیستمها را به گونهای طراحی کنند که توانمندی یادگیری، انعطاف پذیری و پویایی آنها افزایش یابد.
بدین ترتیب میتوان گفت آینده سازان بنیادگرا هستند. آنها نمی خواهند زیربناها را نیز هم چون روبناها تغییر دهند.
این گروه از برنامه ریزان اهداف ذیل را دنبال میکنند:
هدف های کوتاه مدت: مقصدهایی که در دوره برنامه ریزی معمولاً یکساله میتوان انتظار دستیابی به آنها را داشت و باید قابل سنجش، کمی، چالشگر، واقعی، سازگار با سایر هدفها و اولویت بندی شده باشند.
هدف های میان مدت: مقصدهایی که در دوره برنامه ریزی شده یکساله انتظار دستیابی به آنها نیست. بلکه امید میرود که بعداً (1 تا 3 ساله) حاصل شوند. ولی این باور وجود دارد که در دوره برنامه ریزی شده، پیشرفت به جانب آنها امکانپذیر است.
هدف های بلند مدت: مقاصدی هستند که سازمان می کوشد در تامین ماموریت خود به آن دست یابد. عمدتاً در یک دوره 3 تا 5 ساله برناهریزی میشوند. اهداف بلندمدت در واقع تعیین کننده مسیر حرکت شرکت میباشند و برای موفقیت سازمان لازم و ضروری هستند. لازم به توضیح میباشد افقهای دیده شده برای اهداف فوق با توجه به تغییرات تکنولوژی تغییر مینمایند.
آرمانها: اهداف بلند مدت که محال عقلی نداشته باشند و همچنین سهل الوصول نباشند و اعتقاد بر آن است که در دوره برنامهریزی شده و پس از آن، پیشرفت به جانب آنها امکان پذیر است.
در نهایت میتوان گفت برنامه ریزی، باید هر سه مقصد پیش گفته را در بر گیرد، اما اغلب برنامه ها چنین نیستند و استفاده از هر یک از مقاصد، میتواند نوع برنامه را نیز مشخص سازد.
انواع روش های برنامه ریزی و سیر تحول آنها:
در ادامه مروری اجمالی به هر یک از روشهای برنامهریزی خواهیم داشت که به ترتیب ذیل ارائه شده است:
بودجه بندی
برنامهریزی عملیاتی
برنامهریزی کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت
برنامهریزی غلتان
SBU ها
برنامهریزی استراتژیک سطح کسب و کار
برنامهریزی مشارکتی و تعاملی
مدیریت استراتژیک
بصیرت و تفکر استراتژیک
مدیریت تغییر
مدیریت دانش
سازمان استراتژیست/ سازمان یادگیرنده
برنامهریزی مبتنی بر ارزشها
شکل گیری استراتژی در سازمانهای مجازی
بومی سازی دستاوردهای مدیریت استراتژیک
بودجه بندی:
ضرورت ایجاد سیستمهای کنترلی و برنامهریزی در نظامهای مدیریت علمی، منجر به پیدایش روشهای بودجه بندی شد و طی سالیان متعدد این نظام به تکامل رسید.
در بودجه بندی، ابتدا بر اساس میزان فروش محصول در مقاطع زمانی گذشته، تعداد محصول مورد نیاز برای تولید در مقطع زمانی حال مدنظر قرار گرفته و برای دستیابی به این تعداد تولید، برآورد مواد اولیه، نیروی انسانی و … و هزینههای عوامل تولید محاسبه شده و با توجه به بهای قیمت تمام شده محصول و سود مورد نظر، اقدام به تعیین قیمت فروش محصول میگردد.
سپس با توجه به برآورد فروش اقدام به تنظیم صورت سود و زیان آزمایشی نموده و بر مبنای آن منابع مالی برای دستیابی به تولید مورد نظر را برآورد و تامین مینمایند.
برنامه ریزی عملیاتی:
هدف از ایجاد این برنامه عمدتاً دستیابی به هماهنگی و کنترل بهتر فعالیت های شرکت است که با نگاهی مبتنی بر ارزش پول، به نحوی دقیق و کمی به طرحریزی سالیانه اقدامات مالی سازمان میپردازد.
با وجود ویژگیهای مثبت مذکور، با توسعه و گسترش فعالیتها، مشکلات جدیدی از قبیل عدم امکان برنامهریزی برای سازمان در دورههای بلند مدت بیش از یکسال و نیز خطر خردنگری و نزدیک بینی بیش از حد در مدیریت در اینگونه برنامهها وجود دارد.
برنامه ریزی غلتان
تغییر محیطهای ایستا به محیطهایی با پویایی و پیچیدگی روز افزون، اعتبار برنامههایی که به صورت ایستا تدوین شده و به مرحله اجرا گذاشته میشدند را به شدت کاهش داد.
ضرورت توجه به تغییرات محیطی و تحولات عومل تأثیر گذار داخلی و خارجی ضرورت بازنگری، چرخش و غلتش برنامهها را فراهم ساخته است تا جاییکه امروزه برنامههایی با افق بلندمدت نیز هر چه از چندگاهی مورد ارزیابی و بازنگری قرار میگیرند.
این قبیل برنامهها بصورت پلهای شرایطی را فراهم میسازند تا بتوان همواره متناسب با شرایط روز و با آگاهی کامل از تغییرات پیرامونی به تصمیم سازی، شکار فرصتها و اتخاذ استراتژیهای اصولی پرداخت.
برنامه ریزی برای SBU ها:
در دوران بعد از جنگ جهانی دوم، بدنبال شکل گیری سازمانهای تجاری و صنعتی بزرگ با شیوههای مدیریتی متمرکز، بحرانهای جدی برای اینگونه سازمانها پدیدار شد که از جمله برخی دلایل آن میتوان به کندی عملیات تصمیم گیری، پیچیدگی عملیات هماهنگی، کاهش توان تحرک و عدم کارایی در پاسخ به تغییرات محیطی، اشاره کرد.
Standing business unit (واحدهای کسب و کار خودکفا)
جهت حل مشکلات مذکور، شکستن سازمانهای بزرگ به سازمانهای کوچک و نیز برنامهریزی در سطح واحد استراتژیک در سالهای 1970 از سوی شرکت جنرال الکتریک برای حل مشکل ناشی از توسعه سازمانی این کمپانی، مطرح شد.
بر اساس این مفهوم، SBUها مجموعههایی کوچک بصورت نسبی، خودمختار و مستقل بعنوان مراکزی مسئول و سودآور تعریف شدند که به دلایل پیچیدگیهای کمتر سازمانی و مدیریتی، امکان برنامهریزی کاراتر در آنها بیشتر بود.
بدین ترتیب با شکستن سازمانهای بزرگ به واحدهای بالنسبه مستقل استراتژیک سازمانها توانستند به منافعی از جمله موارد ذیل دست یابند:
1- افزایش سرعت عمل سازمانی
2- سهولت هماهنگی درون سازمانی
3- تفویض مسئولیت سوددهی به سطوح پایینتر و نقاط متعدد سازمان
4- افزایش تحرک سازمان در پاسخگویی به تحولات محیطی
5- افزایش توان رقابت
برنامه ریزی استراتژیک سطح کسب و کار:
از آنجا که هر یک از SBUها ممکن بود سودآور عمل نمایند، ولی در مجموع سازمان همگرایی کافی بین اهداف و عملکرد آنها وجود نداشته باشد، این نوع برنامهریزی مطرح شد.
هدف از این روش، میسر ساختن برنامهریزی در سطح یک بنگاه اقتصادی بود و نه فقط در سطح SBU. این روش که در دهه 1980 مطرح گردید، امکان برقراری ارتباط بین SBUها و واحدهای وظیفهای را میسر ساخت و لذا از این طریق برنامهریزی به تمامی سطوح مدیریتی گسترش یافت. این امر نیز بنوبه خود مشارکت و تعهد فردی و سازمانی بیشتری را نسبت به برنامه فراهم ساخت.
برنامه ریزی مشارکتی و تعاملی:
روش اجرای برنامه ریزی مشارکتی و تعاملی به چند اصل عملیاتی مشارکت، مداومت، هماهنگی و کل نگری وابسته است. این موضوع از آنجا مطرح شد که تنها گرایشی که میتواند در مقابل تغییرات پرشتاب، پیچیدگی سازمانی و ناپایداری محیط جوابگو باشد، گرایش تعاملی است و نهایتاً این گرایش به توسعه فرد، سازمان، اجتماع و بهبود کیفیت زندگی، میانجامد.
اصل اول به این موضوع اشاره شد که از طریق مشارکت در برنامه ریزی تعاملی است که اعضای یک سازمان توسعه یافته به اهداف و آرمانهای مشترک دست مییابند. در برنامه ریزی تعاملی، برنامه ها توسط واحدهای برنامهریزی داخلی یا خارجی تهیه و برای تصویب به مدیران ارائه نمیشوند.
بلکه مدیران مستقیماً در فرآیند برنامهریزی شرکت دارند و این کار یکی از مسئولیت های اصلی آنان است.
بعلاوه به همه آنهایی که برایشان معمولا برنامهریزی میشود نیز فرصت شرکت در این فرایند داده میشود.
برنامهریزی اغلب بصورت غیر مداوم انجام میشود. مثلاً بسیاری از شرکتها برنامه هایی که تدوین میکنند 5 ساله است که سالیانه بهنگام میشود و پس از تصویب برنامه، برنامه ریزی تا فرارسیدن ماههای تعیین شده سال آینده متوقف میشود.
این دوره منقطع هر سال تکرار میشود. با توجه به رویدادهای غیر قابل پیش بینی، هیچ برنامهای هر قدر هم با دقت تهیه شود، مطابق انتظار پیش نخواهد رفت. بنابراین آثار مورد انتظار از اجرای برنامهها و مفروضات بنیادی این انتظارات، باید بطور مداوم بررسی گردد.
هر زمان که این انتظارات و مفروضات از حقیقت فاصله گرفته باشند، باید دلایل آنرا جستجو کرد و از آن برای تعدیل مناسب برنامه استفاده نمود. (اصل مداومت)
اصل هماهنگی حکم میکند که برای بخش‌های مختلف سازمان، بدون ارتباط و هماهنگی با سایر واحدها نمیتوان برنامه اثر بخشی تدوین نمود و لذا باید تعامل اطلاعاتی و ارتباطی مناسبی در طول اجرای برنامه تدارک دید.
هنگامی که اصول هماهنگی و ادغام یعنی برنامه ریزی وابسته به هم برای تمامی ردههای سیستم ترکیب شوند، اصل کل نگری حاصل میشود. به این معنا که هر چقدر بخشها و سطوح یک سیستم همزمان و وابسته به هم برنامه ریزی کنند، نتیجه بهتری بدست میآید.
شایان ذکر است این مفهوم برنامه ریزی، همه با هم، در یک زمان، مخالف برنامهریزی ترتیبی از بالا به پایین یا بالعکس است.
مراحل برنامهریزی تعاملی:
نظم بخشیدن به آشفتگی: سیستم تهدیدها و فرصتهایی که سازمان در بر دارد.
برنامه ریزی: هدفهایی که باید پیگیری شوند. (در این مرحله از برنامهریزی است که یک آینده دلخواه طراحی میشود)
برنامهریزی وسیله ها: انتخاب یا خلق وسایلی برای رسیدن به هدفها، در این مرحله از برنامهریزی است که راههای تخمین و برآورد اینده دلخواه کشف میشود.
برنامهریزی منابع: تعیین منابع لازم، زمان مورد نیاز و چگونگی بدست آوردن منابعی که در دسترس نمیباشند.
طرح، اجرا و کنترل: تعیین نوع، زمان و مکان فعالیت هر فرد و چگونگی کنترل و اجرا و پی آمدهای آن، یعنی نگهداشتن برنامه در مسیر درست.
مدیریت استراتژیک:
مدیریت استراتژیک چیست؟ این دیدگاه در دهه 1980 با هدف ایجاد هماهنگی و انسجام هر چه بیشتر در اهداف و برنامههای سازمانی و نیز اطمینان از اجرا و پیاده سازی طرحها ظهور کرد.
مدیریت استراتژیک، اصطلاحی است که جهت تشریح فرآیند تصمیم گیری و اجرا مورد استفاده قرار میگیرد. به این ترتیب (مدیریت استراتژیک عبارت است از جریان تصمیمها و فعالیتهایی که منجر به ایجاد یک یا چند استراتژی موثر برای نیل به اهداف میشود).
به همین طریق فرآیند مدیریت استراتژیک روشی است که در آن استراتژیستها به تعیین اهداف و تصمیم گیری استراتژیک میپردازند.
در این فراگرد سه عنصر اساسی مطرح میشود که عبارتند از:
توسعه استراتژی
اجرای استراتژی
کنترل و ارزیابی استراتژی
در راستای این فراگرد مدیریت استراتژیک باید، چهار عامل کلیدی را که متفقاً موجب تحقیق برنامه میشوند، در نظر داشته باشد. این عوامل عبارتند از:
محیط اجرای برنامه (نحوه ارتباطات، سازگاری و غیره)
استراتژی و برنامه (اهداف، راهبرد، سیاستها و طرحهای عملی)
ساختار سازمانی (وظایف محوله، تعیین حدود مسئولیتها و اختیارات تفویض شده، سیستم گزارش دهی و غیره)
– فرایند ارتباطات درون سازمانی (تاثیرگذاری بر رفتار کارکنان، روشهای جلب مشارکت، تخصیص منابع و اجرای برنامه و غیره)
بصیرت و تفکر استراتژیک:
بصیرت عبارت است از آیندهای واقع گرایانه، محقق الوقوع و جذاب برای سازمان و به عبارت دیگر بیان صریحی است از سرنوشتی که سازمان باید به آن سمت حرکت کند.
آیندهای است که برای سازمان به گونه های مهمی، موفقیت آمیزتر و مطلوب تر از وضعیت فعلی آن است.
بعنوان مثال قانون اساسی، توصیف مکتوبی از بصیرت بنیان گذاران یک کشور است که دارای جهتی روشن و ارزشه ای تعریف شده است. (البته بدون مشخص کردن نحوه رسیدن به آن).
بدین ترتیب می توان گفت بصیرت همواره با آینده سر و کار دارد و اتخاذ صحیح آن ضمن اینکه تعهد ارکان سازمان را افزایش میدهد، چشم انداز روشنی را پیش روی مدیران و کارکنان شرکتها و سازمانها قرار میدهد.
با این حال تعاریف روشن و واضحی از بصیرت و تفکر استراتژی وجود ندارد. این در حالی است که برخی محققین از جمله مینتزبرگ، هامل و استیسی و دیگران کوشیدند تا ویژگیهای روشن تری را از این مفهوم ارائه دهند.
آنچه که از جمع بندی نظرات محققین مختلف می توان نتیجه گرفت این است که خروجی فرآیند برنامه ریزی استراتژیک بدون وجود تفکر و بصیرت برنامه ای بیش نیست.
در عوض هنگامی که تفکر و بصیرت استراتژیک وجود داشته باشد میتوان امیدوار بود خروجی فرآیند برنامه ریزی استراتژیک نیز استراتژی خلاقانه و اثربخش باشد. تلفیق اینگونه نظرات به حدی بوده است که امروزه تفکر استراتژیک در سطح فرد و سازمان نیز مطرح شده و دیدگاه های تلفیقی برنامه ریزی و بصیرت استراتژیک توسعه یافته و ملاک عمل برنامه ریزان قرار گرفته است.
در شکل (1-4) عواملی که مینتزبرگ و لاسیکا (1998) بعنوان عناصر تفکر استراتژیک مطرح ساختند، ارائه شده است.
مدیریت تغییر:
پیچیدگی ارتباطات فی ما بین اجزاء نرم در نظامهای مدیریتی و عدم کارایی ابزارهای سنتی در پاسخگویی به الزامات چنین محیط هایی، نظریه پردازان مدیریتی را واداشت تا به ابداع رویکردهای دیگری برای غلبه بر این مشکل بپردازند. تا جاییکه در دهه 1990 بخش عمدهای از تحقیقات به سوی مدیریت تغییر سوق یافت.
بر اساس این نظریه، گذر از حالتی به حالت دیگر همواره با مقاومت کارکنان و ذینفعان مواجه است و لذا تغییر از یک سیستم به سیستمی دیگر نیازمند اتخاذ تمهیدات و تکنیکهایی برای انتقال موفقیت آمیز خواهد بود. این امر بخصوص در سطوح راهبردی از اهمیت زیادی برخوردار است.
مدیریت دانش:
دانش و اطلاعات از مشخصه های کلیدی عصر حاضر است تا جاییکه طی چند سال اخیر بدنبال آگاهی از ارزش سرمایه های فکری- صاحبنظران و متفکرین زیادی سعی در مدیریت این دارایی مهم داشتند.
واقعیت این است که موج بعدی تحولات مختلف در کلیه عصرهای اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی از دانش و آگاهی نشات خواهد گرفت و لذا نمیتوان این ارزشمندترین دارایی را بدون مدیریت اصولی و اتخاذ استراتژی مناسب رها کرد. در شرایط اقتصادی نیز، کسب و کار مبتنی بر دانش دارایی ویژگیهای خاصی است که به ترتیب ذیل میتوان برشمرد:
1- هرچه محصولات مبتنی بر دانش بیشتر مورد استفاده قرار گیرند، هوشمندترین می شوند.
2- هرچه شما از محصولات مبتنی بر دانش بیشتر استفاده کنید، هوشمندتر می شوید.
3- محصولات و خدمات مبتنی بر دانش خود را با تغییرات محیط وفق میدهند.
4- کسب و کارهای مبتنی بر دانش میتوانند محصولات خود را سفارشی سازند.
5- محصولات و خدمات مبتنی بر دانش چرخه عمر نسبتاً کوتاهی دارند.
6- کسب و کارهای مبتنی بر دانش، اقدامات بلادرنگ را برای مشتریان فراهم میسازد.
سازمان استراتژیست/ سازمان یاد گیرنده:
امروزه تنها راه شرکت ها و سازمانها در راستای کسب مزیتهای رقابتی و حفظ و توسعه آنها یادگیری زودتر و سریعتر از رقباست. چرا که سرعت تحولات آنقدر زیاد است که با برنامهریزی نمیتوان آنرا پاسخ گفت، بلکه آحاد سازمان و سیستم های سازمانی از آنچنان بلوغی باید برخوردار باشند تا پاسخگوی بلادرنگ تغییرات بوده و بقا سازمان در محیط متلاطم را تضمین نمایند.
براساس این تئوری، یادگیری یک مسئولیت جمعی است که به کلیه سازمان تسری یافته است. این گونه سازمانها معتقدند که فرایند یادگیری جمعی تاثیری عمیق و بلند مدت بر عملکرد سازمان خواهد داشت و بدین تریتب میتوان زمینه کسب مزیت های رقابتی بیشتری را زودتر و سریع تر از رقبا فراهم ساخت.
براساس این نظریه، یادیگری زودتر و سریعتر به معنای تعجیل نیست بلکه مستلزم راهکارهایی کارآمد و توام با تفکر و تعقل است که شرکتها و سازمان ها را قادر میسازد شکاف عملکرد خود را در مقایسه با دیگران با سرعت بیشتری پر کرده و در عین حال به فاصله یادگیری خود بیفزایند. بدین ترتیب سازمانهای استراتژیست کنونی می توانند واقع گرایانه تر حرکت کرده و با ثبات و اطمینان بیشتری جهت محقق سازی اهداف خود گام بردارند و در مواجه با تحولات، سریعتر و چالاکتر از دیگران از خود واکنش نشان دهند. در نهایت می توان سازمانهای یادیگرنده را به صورت سازمان هایی با کسب و کار مبتنی بر دانش، مهارتها، ارزشها، عقاید و نگرشهای بهبود بخش، که رشد و توسعه سازمان را دنبال میکنند توصیف کرد.
در سازمان های یادگیرنده قواعد ذیل حاکم است:
- مهارت شخصی؛ آموزش چگونگی توسعه قابلیت های شخصی برای ایجاد نتایجی که مطلوبمان است و به وجود آوردن محیط سازمانی که همه ی اعضای خود را تشویق کنند در جهت دستیابی به اهداف برگزیده خود تلاش نمایند.
- الگوهای ذهنی ؛ اندیشیدن به تصاویری که از جهان در ذهن خود داریم و روشن ساختن و بهبودی دائم آن و توجه به این مسئله که چگونه این تصاویر اعمال و تصمیمات ما را شکل میدهند.
- دیدگاه مشترک؛ ایجاد احساس تعهد در گروه با پرورش دورنمائی از آیندهای که مایلیم به وجود آوریم و اصول و روشهای راهنمایی که امیدواریم از طریق آنها به هدف خود دست یابیم .
- آموزش گروهی ؛ دگرگون کردن مهارت های تفکر و گفت و شنود جمعی به نحوی که گروهها بتوانند با اطمینان و آگاهی، توانایی هایی به وجود آوردند که از مجموعه استعدادهای فردی عظیم تر باشد.
- تفکر سیستمی؛ راهی برای تفکر درباره کانون و روابط متقابلی که رفتار سیستمها را تشکیل می دهد و زبانی برای توزیع و شناخت آنها. این قاعده به ما کمک میکند نحوه تغییر موثرتر سیستمها را دریابیم و با هماهنگی بیشتری با فرایندهای بزرگتر جهان طبیعی و اقتصادی عمل کنیم .
برنامه ریزی مبتنی بر ارزش
می توان گفت برنامه ریزی برای حرکت از وضع موجود به سمت وضع مطلوب در یک دوره زمانی مقبول صورت میگیرد. بدین ترتیب ترسیم چشم انداز آتی از یک سو به اتکای آینده ممکن و محتمل استوار است و از سوی دیگر در راستای شکل دهی به آیندهای است که ارزش ها و آرمانهای حاکم بر ذهنیت موسسان و ذی نفعان سازمان را طلب مینماید.
لذا نگرش برنامه ریزی و مدیریت بر مبنای ارزشها و نه صرفاً تعاملات محیطی و ساختن با محیط بلکه در راستای ساختن محیط و آینده، آنگونه که مطلوب نظام ارزشی حاکم میباشد مطرح میگردد.
در چنین نظامی ارزش از نگاه ذینفعان متاثر از باورها، جهان بینی و ایدئولوژی مورد پذیرش آنان شکل میگیرد. بدین ترتیب برنامهریزی مبتنی بر ارزشها مطرح میگردد.
شکل گیری استراتژی مبتنی بر استفاده از منابع دیگران و مکتب سازمان مجازی:
امروزه با گسترش فناوری اطلاعات و امکان بهره گیری از منابع دیگران به سرعت و بدون نیاز به طی مسافت، امکان همکاری و مشارکت گروهی از افراد و یا سازمانها در قالب یک سازمان مجازی فراهم شده است.
لذا رویکرد شکل گیری در سازمانهای مجازی، یکی از مسائل مبتلا به برنامه ریزی میباشد.
بومی سازی دستاوردهای مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک:
از آنجا که علوم اجتماعی منبعثت از دستاوردهای اندیشمندان و مدیرانی است که برای پاسخگویی به نیازهای جامعه خویش به نظریه سازی و حل مسئله پرداختهاند، لذا لزوم بومی سازی پارهای از دستاوردهای مدیریتی برای هر کشوری وجود دارد.
پیرامون موضوع برنامه ریزی استراتژیک سازمانی نیز تدوین ارکان جهت ساز نظیر بیانیه رسالت، چشم انداز، ارزشها و اهداف مبتنی بر جهان بینی و ایدئولوژی اسلامی و رعایت احکام و مقررات اسلامی که مورد پذیرش آحاد مدیران و موکلان سازمان ها در جوامع اسلامی میباشد، صورت میگیرد.
همچنین اولویت بندی راهبردها و برنامهها با توجه به ارزشها مادی و معنوی حاکم بر مدیران مسلمان و ذوی الحقوقان سازمانهای جوامع اسلامی صورت میگیرد.
از سوی دیگر نگرش اسلامی ضمن آنکه عقل و درایت را به یک تعبیر توجه به مقتضیات محیطی و رعایت مصالح میداند، از سوی دیگر موکلا تکیه بر ساخت و شکل دهی به آینده مطلوب جهان پیرامون با ویژگیهای جامعه آرمانی (مدینه فاضله) و حکومت عدل جهانی داشته و ادای تکلیف الهی در حد وسع و توان را وظیفه دست اندرکاران جامعه اسلامی میداند.
منبع : این مقاله برگرفته از کتاب خوب “نگرش جامع بر مدیریت استراتژیک ” تالیف : دکتر علیرضا علی احمدی استاد دانشگاه علم و صنعت ایران تهران ، مهدی فتح الله، ایرج تاج الدین ، انتشارات تولید دانش 1382 می باشد. که می توانید برای مطالعه ی بیشتر در زمینه مدیریت استراتژیک به آن مراجعه کنید.
برای دانلود رایگان مقالات انگلیسی isi و مقالات ترجمه شده مدیریت استراتژیک کافیست به لینک زیر مراجعه کنید:
بازدیدها: 18